Thế hệ kế thừa – kế hoạch “lửa thử vàng”

Việc hoạch định lộ trình xây dựng thế hệ kế thừa trong doanh nghiệp gia đình thường được bắt đầu trước một thế hệ. Trong đó, thế hệ đương nhiệm thường mất 15 đến 25 năm để “lửa thử vàng” thế hệ lãnh đạo mới và đủ sức gánh vác gia nghiệp. Kế thừa trong doanh nghiệp gia đình từ lâu không còn được hiểu đơn thuần là quá trình chuyển nhượng tài sản hoặc vị trí quản lý từ thế hệ sáng lập sang thế hệ kế tiếp (hoặc từ thế hệ này sang thế hệ khác). Theo Sharma và cộng sự (2003), kế thừa là một tiến trình liên tục, trong đó sự chuyển giao bao gồm cả vai trò lãnh đạo, quyền sở hữu và, quan trọng hơn cả, là giá trị văn hóa, tinh thần doanh nhân và tầm nhìn dài hạn mà thế hệ đi trước đã gây dựng. Tính chất phức hợp của kế thừa làm cho nó trở thành một trong những thách thức lớn nhất đối với sự trường tồn của các doanh nghiệp gia đình, nơi ranh giới giữa lý trí kinh doanh và tình thân gia tộc luôn hiện hữu.

Trung tâm của tiến trình kế thừa chính là việc nhận diện và phát triển thế hệ kế nhiệm, những cá nhân không chỉ có vai trò thụ hưởng mà còn có trách nhiệm kế tục sứ mệnh lãnh đạo. Nghiên cứu của Le Breton-Miller, Miller & Steier (2004) đã đưa ra định nghĩa về thế hệ kế thừa không chỉ bao hàm người thụ hưởng hợp pháp vị trí điều hành, mà còn chỉ những cá nhân có tiềm năng kế tục sứ mệnh lãnh đạo trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng biến động. Trên thế giới, một số nghiên cứu chỉ ra rằng có đến 70% doanh nghiệp gia đình không thể vượt qua giai đoạn chuyển giao giữa thế hệ thứ nhất và thứ hai, chủ yếu do thiếu quy trình đánh giá và phát triển người kế nhiệm một cách bài bản (Poza & Daugherty, 2014). Tại Việt Nam, nhiều tập đoàn tư nhân đang bước vào giai đoạn chuyển giao quan trọng, nhưng thực tiễn cho thấy việc lựa chọn đúng người kế nhiệm thường thiếu các tiêu chí đánh giá mang tính hệ thống, dẫn đến các quyết định cảm tính hoặc dựa vào thành tích bề nổi. 

Thế hệ kế thừa – 4 trụ cột để chọn đúng người

Trong bối cảnh đó, Fernández-Aráoz (2020) đã đề xuất khung đánh giá bốn yếu tố “tiềm năng lãnh đạo”, gồm (1) Sự tò mò (curiosity); (2) Tư duy sâu sắc (insight); (3) Mức độ dấn thân (engagement); và (4) Ý chí kiên định (determination). Khung đánh giá này mang lại một phương pháp tiếp cận có hệ thống hơn, giúp định hướng quá trình kế thừa theo hướng chuyên nghiệp và bền vững.

Figure: Mô hình 4 yếu tố đánh giá tiềm năng của thế hệ kế thừa

Sự tò mò (Curiosity) được hiểu là động lực học hỏi nội tại và khả năng không ngừng đặt vấn đề với những gì vốn được xem là hiển nhiên. Người kế thừa sở hữu đặc điểm này thường thể hiện sự chủ động trong việc mở rộng hiểu biết ngoài lĩnh vực hoạt động truyền thống của gia đình, từ đó tạo nền tảng cho sự đổi mới. Trong bối cảnh doanh nghiệp phải liên tục thích ứng với những đột phá công nghệ và biến động thị trường, sự tò mò chính là điều kiện tiên quyết để xây dựng tư duy chiến lược linh hoạt và sáng tạo.

Tư duy sâu sắc (Insight) phản ánh khả năng liên kết các mảnh thông tin rời rạc thành nhận thức hệ thống. Đây không chỉ là năng lực phân tích, mà còn là trực giác chiến lược giúp người kế thừa nhận diện những cơ hội và rủi ro tiềm ẩn trong bối cảnh phức tạp. Người có tư duy sâu sắc thường duy trì thái độ thận trọng, không phản ứng cảm tính mà cân nhắc tác động đến nhiều nhóm lợi ích từ nhân sự, cổ đông đến khách hàng nhờ sự thấu cảm được hình thành từ góc nhìn toàn cục.

Mức độ dấn thân (Engagement) thể hiện ở mức độ kết nối cảm xúc và lý trí với vai trò lãnh đạo tương lai. Đây là điểm khác biệt giữa người hành động vì nghĩa vụ và người hành động vì khát vọng nội tại. Sự dấn thân không chỉ phản ánh cam kết dài hạn, mà còn là chỉ báo của khả năng chịu trách nhiệm trong môi trường đặc thù của doanh nghiệp gia đình, nơi áp lực từ kỳ vọng gia tộc thường đan xen với sự phức tạp về kinh tế và xã hội.

Ý chí kiên định (Determination) là năng lực duy trì sự nhất quán và bền bỉ trong điều kiện bất định. Theo Fernández-Aráoz (2020), đây là yếu tố có giá trị phân biệt cao nhất giữa những ứng viên tiềm năng và người thực sự phù hợp để kế nhiệm. Ý chí không thể hiện qua thành tích ngắn hạn mà qua thái độ không khuất phục trước thất bại, khả năng học hỏi từ sai lầm, và sự bền bỉ duy trì sứ mệnh lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng hoặc mâu thuẫn nội bộ.

Việc đánh giá bốn yếu tố này nên vượt lên trên định kiến về tuổi tác và giới tính. Fernández-Aráoz (2020) chỉ ra rằng phụ nữ thường đạt điểm cao hơn nam giới trong ba yếu tố đầu – một phát hiện đáng suy ngẫm cho các doanh nghiệp vẫn đặt ưu tiên cho con trai trưởng. Tương tự, tiềm năng không chỉ tồn tại ở thế hệ trẻ: một người chú 45 tuổi hay một chị họ 50 tuổi vẫn có thể là người lãnh đạo phù hợp nếu thể hiện đủ các đặc điểm trên.

Thế hệ kế thừa – “gian nan thử sức” trong thế giới VUCA

Theo Fernández-Aráoz (2020), VUCA là một môi trường đặc trưng bởi sự biến động (volatility), bất định (uncertainty), phức tạp (complexity) và mơ hồ (ambiguity). Trong bối cảnh này, những tiêu chí như kinh nghiệm, tuổi đời hay mức độ trung thành dần mất đi vai trò quyết định. Thay vào đó, các nghiên cứu gần đây nhấn mạnh vai trò của những năng lực “mềm” mang tính dự báo như sự tò mò, tư duy sâu sắc, mức độ dấn thân và ý chí kiên định. Đặc biệt, bốn yếu tố cốt lõi mà Fernández-Aráoz, 2020 đã đề cập có thể giúp thế hệ kế nghiệp không chỉ giữ vững tổ chức, mà còn dẫn dắt sự chuyển đổi chiến lược khi mô hình kinh doanh bị thử thách.

Anh Lý Huy Sáng – thế hệ kế thừa của Công ty Minh Long I – là một minh chứng điển hình cho cách một người kế nghiệp có thể vận dụng bốn yếu tố này để đối mặt với môi trường VUCA. Không giống cha mình vốn chú trọng vào chuyên môn sản xuất và tay nghề, anh Sáng xác định con đường phát triển thông qua đổi mới thương hiệu, tích hợp công nghệ vào trải nghiệm khách hàng và mở rộng quan hệ đối ngoại. Việc anh tái cấu trúc sản phẩm theo hướng mỹ thuật đương đại, đầu tư vào truyền thông kỹ thuật số và hướng đến thị trường quốc tế phản ánh khả năng thích ứng chiến lược, một năng lực thiết yếu của người lãnh đạo trong kỷ nguyên biến động.

Cụ thể hơn, sự tò mò của anh được thể hiện qua tinh thần học hỏi các mô hình kinh doanh từ Nhật, Đức, và các thị trường khắt khe như Mỹ. Tư duy sâu sắc giúp anh nhìn ra sự cần thiết của việc không chỉ “bán sản phẩm” mà còn “kể câu chuyện Việt Nam” thông qua từng món gốm. Mức độ dấn thân thể hiện rõ qua quá trình đảm nhận vai trò truyền thông, đại diện thương hiệu tại các sự kiện, đối thoại với báo chí trong thời kỳ khủng hoảng. Cuối cùng, ý chí kiên định giúp anh không thoái lui trước áp lực từ truyền thống hay mâu thuẫn nội bộ, mà vẫn giữ định hướng hiện đại hóa một cách kiên trì.

Bốn yếu tố mà Fernández-Aráoz (2020) đề xuất không phải là tiêu chí tuyển chọn đơn lẻ, mà là một hệ giá trị tương tác, phản ánh chiều sâu nội lực của người kế nghiệp trong việc hòa giải giữa truyền thống và đổi mới. Khi được nhận diện và nuôi dưỡng đúng cách, những phẩm chất này có thể giúp doanh nghiệp gia đình không chỉ vượt qua thời kỳ chuyển giao mà còn vươn lên mạnh mẽ trong bối cảnh VUCA. Từ đó, quá trình kế thừa không còn là dấu chấm hết của một thế hệ, mà trở thành bước khởi đầu cho một chu kỳ phát triển tiếp nối có chọn lọc, có bản lĩnh và có tầm nhìn hơn.

Tài liệu tham khảo

Fernández-Aráoz, C. (2020, January 31). Developing the next generation of leaders in your family business. Harvard Business Review. 

Breton–Miller, I. L., Miller, D., & Steier, L. P. (2004). Toward an integrative model of effective FOB succession. Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4), 305–328. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2004.00047.x

Fernández-Aráoz, C. (2020, January 31). Developing the next generation of leaders in your family business. Harvard Business Review. 

Sharma, P., Chrisman, J. J., & Chua, J. H. (2003). Succession planning as planned behavior: Some empirical results. Family Business Review, 16(1), 1–15. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2003.00001.x

Poza, E. J., & Daugherty, M. S. (2014). Family Business (4th ed.). Cengage Learning.

Tác giả: FBV Team